column | Langs de Lat

ken uzelf en ga voor succes

Randstad wil van betekenis zijn door mensen en organisaties te laten groeien. Uitgangspunt hierbij is talent. Hoe zit dat bij u? Waar blinkt u als individu -of als organisatie- in uit? 

wie bent u écht?

Dat het beantwoorden van deze vraag niet eenvoudig is, heb ik regelmatig ervaren. Zowel als persoon als in mijn rol als organisatieadviseur. Om te achterhalen waar u goed in bent, moet u namelijk stilstaan bij wie u -of uw organisatie- écht bent. En wel in de kern. Dat kan best confronterend zijn. Maar wél altijd de moeite waard, ook dat kan ik uit ervaring zeggen. Want doen waar je goed in bent geeft energie. En energie is een vruchtbare bron voor succes.

Om bij de kern te komen is gedegen zelfonderzoek en zelfkennis nodig. En ook durf, lef én een lange adem. Gelukkig zijn er ook genoeg hulpmiddelen die u kunt inzetten. Zelf maak ik graag gebruik van een tweetal methodes (beide gebaseerd op het business model Canvas)

  • Business Model Generatie
  • Business Model You

kijk naar je eigen Business Model

Het ‘Business model Generatie’ geeft op speelse wijze een uitstekende aanpak om tot strategievorming en - realisatie te komen. Niet alleen door theorie, maar vooral ook door tal van praktische oefeningen en tips. Het ‘Business Model You’ doet hetzelfde maar dan voor het individu. Beide methodes werken met negen vragen en vormen een mooi startpunt om uzelf of uw organisatie nog beter te leren kennen. 

Kost dit tijd? Jazeker, u moet hierin investeren. In tijd en wellicht ook in begeleiding. Maar ik geloof erin dat reflectie nodig is om vervolgens weer te kunnen versnellen. Werken vanuit wie u echt bent zowel als persoon -en als bedrijf- is misschien wel de belangrijkste sleutel tot succes.

 

Vanuit de organisatie

Vanuit het individu/het werk dat u doet

1

Welke waarde levert de organisatie aan haar klanten?

Hoe helpt u de ander?

2

Op welke wijze gaat de organisatie relaties met haar klanten aan?

Op welke wijze treedt u in interactie?

3

Welke kanalen worden ingezet om de klant te bereiken?

Hoe kent men u en hoe levert u waarde?

4

Wie zijn de klanten van de organisatie?

Wie helpt u?

5

Wat zijn de kernactiviteiten van de organisatie?

Wat doet u?

6

Welke ‘bronnen’ (mensen, machines, geld) zijn nodig?

Wie bent u en wat staat er tot uw beschikking?

7

Wat zijn de belangrijkste partners van de organisatie?

Wie helpt u?

8

Welke kosten  worden gemaakt?

Wat geeft u?

9

Welke inkomsten en voordelen worden gerealiseerd?

Wat krijgt u voor uw inspanningen?

brul van Van Leeuwen

Zelf heb ik de afgelopen tijd ook gereflecteerd op wie ik echt ben en hoe ik mijn toekomst zie. De uitkomst is dat ik per 1 mei een volgende stap in mijn loopbaan zet. Naar een uitdaging die nog scherper aansluit bij mijn talenten: ik word partner bij Eshuis Accountants & Adviseurs. 

Deze column draag ik bij deze met plezier over aan mijn collega Wouter van Leeuwen. Wouter gaat schrijven onder het veelbelovende motto ‘Brul van Van Leeuwen’. Rest mij nog u hartelijk te bedanken voor het lezen van mijn columns en wie weet tot ziens!

meer columns van Mark de Lat

erwtenmanagement

strategie is pas een strategie als medewerkers deze begrijpen én er naar handelen

De afgelopen maand heb ik met veel plezier verschillende directie- en managementteams mogen begeleiden bij het bepalen van hun HRM-strategie. Hierbij is inzicht in de talenten van medewerkers noodzakelijk. Strategische personeelsplanning is daarvoor een mooie, procesgerichte aanpak. Naast het belang van een goede aanpak, valt me nog iets op. Organisaties besteden in verhouding veel meer tijd aan het proces van strategievorming dan aan dat van strategie-realisatie. Dit fenomeen noem ik ‘erwtenmanagement’.

een klassiek geval van erwtenmanagement

Stelt u zich eens voor. U wilt een zak erwten verdelen over een aantal bakjes. Bijvoorbeeld om er later soep van te maken. U neemt een trechter in de ene hand en een zak met erwten in de andere. Vervolgens gooit u in één keer alle erwten in de trechter. Wat gebeurt er dan? De trechter raakt direct verstopt. Dit effect zie ik terug binnen organisaties. Het management bepaalt de strategie tijdens de welbekende hei-sessies (de zak met erwten is gevuld). Vervolgens keren ze terug naar de werkplek en storten de nieuwe koers over de medewerkers uit (gooien de zak met erwten leeg). Een paar weken later is het management oprecht verbaasd dat medewerkers niet handelen in lijn met de nieuwe strategie. Een klassiek geval van erwtenmanagement.

fases van strategievorming

Deze mentale verstopping voorkomt u door gericht aandacht te besteden aan welk gedrag u graag wilt zien bij uw mensen, passend bij uw strategische keuzes. Een voorbeeld. Stel u wilt graag klantgerichter opereren. Het is dan belangrijk dat u dit begrip operationaliseert. Wat bedoelt u precies met klantgerichtheid? Betekent dit actief afstappen op iedere binnenkomende klant? Of binnen drie keer overgaan de telefoon opnemen? Of wilt u dat medewerkers altijd binnen 4 uur reageren op een Twitterbericht?

In de vakliteratuur (vrij naar Nishii) staat het volgende over verschillende fases van strategievorming:

  • Intentionele HRM-strategie. Dit zijn de strategische gedachten en ideeën van de beleidsmakers.
  • Geïmplementeerde HRM-strategie. Hierbij gaat het om de HRM-activiteiten die daadwerkelijk door het lijnmanagement worden geïmplementeerd. Hierbij is goede communicatie en training essentieel.
  • Waargenomen HRM-strategie. Dit is de uitvoering van het HRM-beleid dat door medewerkers wordt waargenomen. En nog belangrijker, dat de medewerkers aanzet tot het vanuit de koers gewenste gedrag.
  • Gerealiseerd HRM-strategie. Pas als de erwt door de trechter heen in het gewenste bakje valt, is er sprake van een gerealiseerde HRM-strategie. Strategie is pas een strategie als de medewerkers deze begrijpen en er naar handelen.

Vanuit deze procesgerichte benadering van strategievorming gaat het dus niet alleen om de intentie. Het gaat om het daadwerkelijk erváren van een nieuwe HRM koers, door zowel uw medewerkers als uw klanten. Dus laat uw erwten goed door de trechter stromen zodat ze in het juiste bakje vallen. Uiteindelijk geniet u dan van een lekkere kop erwtensoep: een geëffectueerde HRM-strategie die echt resultaat oplevert. Binnen én buiten.

het verjaardagsfeest-effect: identiteit en imago nader beschouwd

Nu de tekenen van economisch herstel langzaamaan zichtbaar worden, zie ik steeds vaker bepaalde termen voorbij komen in hr-land. Eén daarvan is de war for talent. Oftewel, de oorlog om talent. Om deze te kunnen winnen, moet een organisatie op een positieve manier in het vizier komen bij toekomstig medewerkers. Logisch. Tenminste, op papier. Maar hoe doet u dat in de praktijk?

Veel auteurs over dit onderwerp starten bij het imago van de organisatie. Zij dagen organisaties uit om zich te richten op het imago dat toekomstige medewerkers hebben van de onderneming. Naar mijn mening slaan zij hierbij een wezenlijke stap over. Mijn stelling is namelijk dat het arbeidsmarktimago van een organisatie net zo sterk is als de eigen identiteit. 

Dit wordt ook wel ‘het ‘verjaardagsfeest-effect’ genoemd. Een arbeidsmarktimago is feitelijk helemaal niet zo ingewikkeld om te duiden. De belangrijkste startvraag is deze:  wat wordt er door uw medewerkers verteld over uw organisatie tijdens een verjaardagsfeest? Als dat enthousiast en positief is, dan bent u al een heel eind op weg. Natuurlijk kunt u niet op al deze feestjes aanwezig zijn, daarom hieronder een aantal handvatten waar u direct mee aan de slag kunt.

employee Value Drivers

Randstad ziet drie variabelen waarmee u op duurzame wijze de eigen identiteit en daarmee het arbeidsmarktimago positief kunt beïnvloeden:
 
1. Zorg voor een onderbouwd inzicht in de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt
Het is de kunst om een adequaat inzicht te hebben in de voor uw organisatie relevante ontwikkelingen op de arbeidsmarkt. Met andere woorden: is er voldoende personeel beschikbaar in de voor uw organisatie relevante arbeidsmarkt? Vist u in een volle dan wel lege vijver? Hierop kunt u uw recruitmentstrategie aanpassen.

2. Ga aan de slag met Strategische Personeelsplanning
Uitgaande van de strategie van uw organisatie weet u antwoord op de volgende vragen:

  • Welke kwaliteiten en talenten qua personele inzet heb ik nodig om de toekomstige ambities van de organisatie waar te kunnen maken
  • Hoeveel fte’s zijn nodig?
  • Wat zijn de loonkosten die we kunnen investeren?
  • Van welk type arbeidsrelaties (zoals vast dienstverband, tijdelijk dienstverband, ZZP, uitzendkracht) willen we c.q. moeten we strategisch gezien gebruik maken?

3. Vorm u een beeld van de impact op in-, door- en uitstroom van personeel
U weet – gebaseerd op een analyse van de arbeidsmarkt en het proces van Strategische Personeelsplanning welke eisen er aan uw hrm-beleid worden gesteld. Bij jongeren blijkt dat de component opleiding & ontwikkeling van groot belang is. 

Als u invulling geeft aan deze drie drivers, legt u de basis voor een geloofwaardig arbeidsmarktimago. Het gesprek over uw organisatie op verjaardagsfeesten zal u vervolgens aangenaam verrassen.

hoe hoog is het EQ van uw team?

Recent las ik het boek ‘De vijf frustraties van teamwork’ van Patrick Lencioni. Tijdens het lezen dacht ik met regelmaat terug aan de colleges ‘Knelpunten in de organisatie’ die ik tijdens mijn studie volgde. Tijdens deze colleges vertelde de professor op smakelijke wijze over zijn ervaringen als organisatieadviseur. Ook deelde hij zijn bespiegelingen over organisaties. Eén van deze bespiegelingen – in mijn eigen woorden – ging als volgt:

‘Kijkend naar organisaties is het bijzonder om te ervaren dat het samenbrengen van mensen met een hoog IQ niet per definitie betekent dat de organisatie als totaal een hoog IQ heeft. Sterker nog, dit IQ lijkt eerder te dalen dan te stijgen. En dan laat ik het emotioneel coëfficiënt (EQ) voor het gemak nog buiten beschouwing.’

Deze reflectie sluit naadloos aan bij een constatering uit het boek van Lencioni: ‘Uiteindelijk draagt teamwork – en niet geld, strategie of technologie – het meeste bij aan het concurrerend vermogen van een bedrijf. Helaas is goed teamwork even belangrijk als zeldzaam’.

aan de slag met het EQ

Lencioni reikt in zijn boek een model aan om de effectiviteit van teams te vergroten. Dit model bestaat uit vijf bouwstenen:

1. Vertrouwen: 
Het is de kunst een basis van vertrouwen binnen teams te ontwikkelen. Dit vraagt onder meer om een kwetsbare opstelling van de teamleden. En naar mijn mening ook om wederkerigheid.

2. Conflicten: 
Goed functionerende teams gaan met elkaar het professionele conflict aan. Of zoals Lencioni het stelt: ‘… deze teams gaan ongeremd en hartstochtelijk met elkaar in debat over hun ideeën.’

3. Betrokkenheid: 
Betrokken teamleden scharen zich – nadat ze goed over hun ideeën en meningen in discussie zijn geweest – achter de besluiten van het team.

4. Verantwoordelijkheid: 
Op basis van een gedeelde betrokkenheid roepen teamleden elkaar ter verantwoording en geven elkaar feedback.

5. Resultaten: 
Een goed functionerend team concentreert zich op de collectieve resultaten, gebaseerd op een gedeelde bedoeling.

doet u mee?

Tot slot: vanuit mijn rol als onderzoeker verbonden aan het lectoraat strategisch HRM ben ik zeer nieuwsgierig naar het EQ van teams en het effect ervan op de resultaten. Zou ik u mogen vragen om een enquête in te vullen? Het doel is achterhalen welke factoren een positief effect hebben op én binnen teams. In een volgende column deel ik de resultaten. De vragenlijst vindt u hier.

met een jongere in de kroeg

De dominante denktrend is dat jongeren anders zijn dan de ouderen onder ons. Om de verschillen te duiden, krijgt elke generatie een eigen ‘sticker’ – denk aan Generatie X of Y. Tot voor kort ging ik er ook oprecht vanuit dat er grote verschillen zijn tussen de generaties. Dit blijkt ook uit onderzoek vanuit het perspectief van generatiedenken, zoals weergegeven in deze tabel.

Wat betekent dit voor uw organisatie? Hoe kunt u inspelen op de wensen en ideeën van de jongere generaties? Het is de kunst om te ontdekken wat jongeren belangrijk vinden als het om werk gaat. Mijn onderzoekscollega Stephan Corporaal deed in dit kader een aantal treffende ontdekkingen. Ik ken Stephan, ogenschijnlijk een rustige, onopvallende man, alweer een aantal jaren. Maar als je vijf minuten met hem spreekt, heeft hij je een spiegel voorgehouden waar je u tegen zegt. Dit effect had ook zijn proefschrift op mij. Hij deed het onderzoek voor zijn proefschrift niet als een klassieke wetenschapper vanachter zijn bureau, maar juist door jongeren in hun natuurlijke habitat op te zoeken. Onder andere in de kroeg!

Het proefschrift van Stephan geeft bijzondere inzichten in jongeren op het gebied van werk. Zo hebben jongeren behoefte aan structuur en duidelijkheid. Dit biedt hen namelijk de basis voor een gevoel van vrijheid en flexibiliteit. De Generatie Y wil bijvoorbeeld drie maanden van te voren weten wanneer ze moeten werken, zodat zij de eigen afspraken goed om het werk heen kunnen plannen.

Ook blijkt dat 98 procent van de jongeren er de voorkeur aan geeft 40 jaar of meer voor één organisatie te werken. Wat een eyeopener! Als we ons verdiepen in het waarom, blijkt dat jongeren zekerheid nodig hebben, bijvoorbeeld over loopbaanpaden, werktijden en aansturing. Dit omdat zij zich nog onzeker voelen over de eigen talenten en zij beseffen ze dat ze nog niet weten wat ze willen op het gebied van werk. Bovendien is zekerheid nog steeds een voorwaarde om een hypotheek te verkrijgen.

Uit het onderzoek komt nog een prachtig inzicht. Op carrièredagen en andere bezoeken aan organisaties worden de jonge bezoekers ‘killed by PowerPoint’. Maar zij willen geen prachtige presentaties met plaatjes en vergezichten. Zij willen gewoon een goed gesprek met vertegenwoordigers van het bedrijf.

Geïnspireerd door Stephan geef ik u graag de volgende toetsvragen mee om te checken of uw organisatie ‘jongerenproof’ is.

  1. Denkt u in termen van ontwikkelingstrajecten in plaats van in functies? 
  2. Kunt u jongeren uitdagende loopbaanpaden bieden in plaats van hen open te bevragen over wat ze willen? 
  3. Bent u in staat uw vakmensen als mentor te koppelen aan de jongeren? 
  4. Komt u regelmatig met jongeren bij elkaar om echt met elkaar in gesprek te gaan? 
  5. Bied u flink wat duidelijkheid over de inhoud van werk aan de jongeren?

De kern is wat mij betreft: laat de jongere u niet opzoeken, maar zoek de jongere zelf op. Dus heeft u behoefte aan inspiratie of reflectie? Ga eens een avond de kroeg in met een aantal jongeren en vraag wat zij verwachten van hun werk en werkgever. Daar krijgt u de meest waardevolle ‘food for thought’!

met de kalkoen het kerstdiner bespreken

In de snel veranderende markt staan leidinggevenden steeds vaker voor de uitdaging om veranderingen door te voeren. Maar hoe weet je of een leidinggevende dat in zich heeft? Het is moeilijk met de kalkoen het kerstdiner te bespreken…

Naar aanleiding van mijn eerdere column ‘Hoe flexibel is uw organisatie?’ (zie hieronder) heb ik tientallen bestuurders, directeuren, controllers en hrm’ers gesproken over het onderwerp flexibiliseren. Flexibiliseren wordt daarbij breder opgevat dan enkel het inhuren van derden. Het wordt vooral gezien als het organiseren van aanpassingsvermogen aan steeds veranderende omstandigheden. Zoals Darwin al zei: ‘Het zijn niet de sterkste soorten die overleven en ook niet de meest intelligente, het is het soort dat het beste reageert op veranderingen.’

hoe toets je leiderschap?

In die gesprekken komt met grote regelmaat het woord leiderschap aan de orde en dan met name de rol van de manager. Mijn gesprekspartners vragen zich bijvoorbeeld af of hun managers in staat zijn om de gewenste verandering te begeleiden. En of ze het ‘waarom’ van de verandering over kunnen brengen. Ook kijken ze naar zichzelf: geef ik als bestuurder/directeur wel het goede voorbeeld?

Het valt op dat het bespreekbaar maken van leiderschap wel een 'dingetje' is. Leiderschap is naar mijn idee het meest genoemde, maar tegelijkertijd het minst besproken onderwerp binnen organisaties. Ik bedoel daarmee dat het woord leiderschap snel in de mond wordt genomen, dikwijls als het probleem waarmee de organisatie te kampen heeft. En nog vaker gaat het dan om leiderschap van de ander!

In mijn ogen is leiderschap overigens niet voorbehouden aan degenen met 'manager' of 'directeur' op het visitekaartje. Wel hebben de personen met deze visitekaartjes een voorbeeldrol als het gaat om leiderschap. Om te beginnen door het eigen leiderschap bespreekbaar te maken. Maar dan wringt de schoen; managers vinden het lastig om zich kwetsbaar op te stellen en hun leiderschapskwaliteiten ter discussie te stellen. Het is moeilijk met de kalkoen het kerstdiner te bespreken.

In de afgelopen jaren heb ik verschillende onderzoeken gedaan als praktijkonderzoeker aan de Universiteit Twente en het lectoraat strategisch HRM van Saxion. Op mijn ‘prakademische’ speurtochten ben ik gestuit op een mooie vragenlijst om leiderschap bespreekbaar te maken:

  1. Mijn leidinggevende stelt mijn behoeften boven die van zichzelf.
  2. Ik heb vertrouwen in mijn leidinggevende.
  3. Mijn leidinggevende is consistent in het uitdragen van normen, waarden en ethiek.
  4. Mijn leidinggevende legt de nadruk op collectieve doelen.
  5. Mijn leidinggevende spreekt optimistisch en enthousiast en zorgt voor een prettig werkklimaat.
  6. Mijn leidinggevende brengt belangrijke onderwerpen onder de aandacht en schept bewustzijn over belangrijke issues.
  7. Mijn leidinggevende stimuleert verschillende standpunten en manieren van werken.
  8. Mijn leidinggevende zorgt voor verschillende perspectieven.
  9. Mijn leidinggevende wijst op nieuwe manieren van werken.
  10. Mijn leidinggevende heeft aandacht voor verschillen tussen individuen.
  11. Mijn leidinggevende legt de nadruk op mijn sterke aspecten.
  12. Mijn leidinggevende heeft aandacht voor individuele groei en ontwikkeling en stelt zich op als mentor/coach.

Zoals u ziet gaat het er niet zozeer om wat u er zelf van vindt, maar hoe uw leiderschap wordt ervaren door anderen. Durft u zichzelf deze spiegel voor te (laten) houden?

angst voor robotisering is oude wijn in nieuwe zakken

Door nieuwe technologieën kan de meeste arbeid straks door robots of machines worden verricht, zo stelt minister Asscher. Maar moeten we echt bang zijn dat robots medewerkers overbodig maken? Wat kunnen we leren van de geschiedenis?

De angst voor robotisering wordt niet door iedereen gedeeld. Zo lees ik in Elsevier het artikel ‘Nee minister Asscher, robots gaan mensen niet overbodig maken’. In het artikel wordt gesteld dat we in feite met niets nieuws te maken hebben. Tijdens de industriële revolutie zagen we een vergelijkbaar angstbeeld in de pers verschijnen, zo blijkt uit een geretweet artikel uit 1935. De kop van het artikel: ‘Verhoogen automaten de werkloosheid?’ Oftewel, oude wijn in nieuwe zakken.

Of zou de minister hebben gekozen voor de strategie om eerst urgentie te creëren, om daarmee vervolgens mensen tot gewenst gedrag aan te zetten. Ik zou persoonlijk liever kiezen voor de moderne variant van 'er graag bij willen horen'. De creatieve uitdaging die het ministerie, werkgevers en werknemers hebben, is een context creëren waarin medewerkers het leuk vinden om naar de eigen arbeidsmarktwaarde te (blijven) kijken.

beter dan mensen

Ook McKinsey doet een interessante, intellectuele duit in het zakje. In een artikel in The Quaterly citeren zij Jeremy Howard, een van de auteurs van het boek ‘The Second Machine Age: Work, Progress, and Prosperity in a Time of Brilliant Technologies’ uit 2014. Hij stelt in The Quaterly het volgende: ‘I think it is important to think about the policy implications here. Government leaders need to be aware that, right now, computers are as good as or better than humans at most of the tasks people involved in information-processing jobs do. That is 65 percent of the American workforce. So is this wonderful or is this a tragedy?’

Wat gebeurt er als de robotisering zich verder ontwikkelt? De kernboodschappen die ik uit het bovenstaande haal, is dat we als individu, organisatie en land moeten denken aan de volgende scenario’s:

  • Wat betekent dit voor mijn inzetbaarheid en daarmee arbeidsmarktwaarde?
  • Wat betekent dit voor de personele bezetting van mijn organisatie?
  • Wat betekent dit voor de maatschappelijke welvaart en welzijn? 

‘Een mens is geen kinderwagen, die je zo maar in de sloot kunt jagen!’ Deze zelfbedachte spreuk was een gevleugelde uitspraak van - wijlen - mijn oma De Lat. En die schiet me nu weer te binnen. Want met andere woorden; als robotisering er toe leidt dat we medewerkers reduceren tot wegwerpartikel, dan zijn we in mijn ogen verkeerd bezig. Het is zaak dat we vanuit onze eigen verantwoordelijkheid, het werkgeverschap van organisaties en vanuit maatschappelijk belang, zorg dragen voor de toegevoegde waarde van mensen op de werkvloer. Nu en in de toekomst, robots of geen robots!

zelfsturende teams: hype of hoop?

Zelfsturende teams zijn terug van weggeweest. Jaren geleden was het een fenomeen in Nederland en vervolgens leek het van de aardbodem verdwenen. Nu duiken de zelfsturende teams weer op, met name in de zorg.

Met de succesverhalen van onder meer Buurtzorg en JP van den Bent stichting kunnen talloze directies er niet omheen om over het concept van zelfsturende teams na te denken. Wat mij betreft is het prima om er over na te denken. Maar ik merk dat verschillende organisaties zelfsturende teams als methode zien om te besparen op personeelskosten. ‘Eén managementlaag minder scheelt de nodige kosten,’ hoorde ik recent als onderbouwing voor zelfsturende teams. Dat lijk mij niet de juiste motivatie.

Filosofie
Zelfsturende teams zijn niet iets wat je invoert of waar je een projectplan voor schrijft. Ik zie het als een filosofie van organiseren. Een filosofie overigens die vele medewerkers aanspreekt, zo blijkt uit onderzoek naar het gedachtengoed van Ricardo Semler .

Het onderzoek laat zien dat er een positief verband is tussen de Semler-score (Semler pleit voor meer zelfstandigheid en verantwoordelijkheid van medewerkers) en de algemene tevredenheid over het werk. Hoe hoger men in de huidige baan scoort op Semler-aspecten, des te gelukkiger men is in zijn of haar werk. Bij het management en bij human resource-afdelingen zien we echter de nodige koudwatervrees, zo laat hetzelfde onderzoek zien. Hoewel het gedachtegoed van Semler de meerderheid (59 procent) aanspreekt, geeft slechts 8 procent van de hr-managers aan dat het gedachtegoed daadwerkelijk zou passen binnen de eigen organisatie.

Cultuur, structuur en competenties
Ik draag zelfsturing een warm hart toe. Tegelijkertijd ben ik nuchter genoeg om vast te stellen dat zelfsturing niet iets is wat je aanstaande maandag om 12.00 uur hebt geïmplementeerd. Het is een proces van veranderen. Gebaseerd op onderzoek naar het succesvol werken met zelfsturende teams, zie ik de volgende ‘bouwstenen’, vanuit de invalshoeken cultuur, structuur en competenties.

  • De cultuur kenmerkt zich door onderling vertrouwen, feedback kunnen geven en ontvangen, en brede inzetbaarheid.
  • Vanuit de invalshoek structuur zijn de volgende bouwstenen relevant: de doelen – of liever de bedoeling – van de organisatie/het team zijn helder gecommuniceerd; er is een minimale arbeidsdeling; er zijn duidelijke kaders; de ruimte, bevoegdheid en informatie om zelf problemen op te lossen; en inzicht in (werk)processen.
  • Tot slot zijn bij zelfsturing de volgende competenties van medewerkers cruciaal: verantwoordelijkheid nemen, zelfstandigheid, samenwerking en communiceren.

 En, is uw bedrijf klaar voor zelfsturende teams?

jonge ondernemers in de internationale loomingbusiness

Op vakantie in Griekenland starten mijn kinderen met hun vakantievriendje een internationaal loomingbedrijfje. Hoe pakken ze dat aan? ‘We produce on order’, is de uitkomst van een kort werkoverleg.

Ik zit in de keuken van ons vakantiehuisje aan de Griekse kust. Om mij heen een druk verkeer van onze kinderen en hun Grieks-Zwitserse vriendje. Ze zijn zojuist een bedrijfje begonnen met de illustere naam YaCoJa. Kernactiviteit: het verkopen van zelfgemaakte loombandjes, de nieuwste rage onder kinderen.

Het is fantastisch om te zien hoe drie kinderen vol enthousiasme hun business starten. Over het businessplan wordt snel nagedacht. “We produce on order”, is de uitkomst van een kort - staand - werkoverleg. Van de lean startup-methode hebben ze nog nooit gehoord, maar de principes worden - zo lijkt - volop gehuldigd.

Vervolgens wordt in hoog tempo het volgende business principe ingevoerd, zo hoor ik uit de productie, gevestigd in de slaapkamer. Productie en verkoop hebben samen besloten om morgen voor de halve prijs te leveren. Het principe van korting heeft zijn intrede gedaan, want: “Juist door korting te geven op 'gewone armbandjes', kunnen we meer vragen voor de aparte!” Zie daar het verschil tussen routineproducten en de meer strategische producten, conform de matrix van Kraljic. De concurrentie is uitgeschakeld, zo komt stellig uit het verkoopoverleg naar voren: “Ze gaan morgen weg, dus daar hebben we geen last meer van.”

Zonder kennis te hebben van de arbeidstijdenwet, is zojuist een pauze ingelast. "Tijd om te eten!", roep ik uit de keuken. De echo die terugkeert: "Oké, en dan verder met de productie, anders ligt morgen de verkoop stil!" Deze kinderen denken niet vanuit een doel maar vanuit een bedoeling. Ze hebben namelijk dikke pret! Het verschil tussen doel en bedoeling legt Wouter Hart uit in zijn boek Verdraaide organisaties, dat ik net heb uitgelezen, lui liggend op een strandbedje.

Een dag later wordt de bedoeling uit het oog verloren en wordt tot doel gesteld om meer euro’s te verdienen. Het bedrijfje wordt snel opgeheven, waarna het spelen, zwemmen en voetballen in ere worden hersteld. Nu aan u de beurt om – misschien ook nog verblijvend op uw vakantieadres – na te denken over de vraag: werkt u met een bedoeling of een doel?

ook al is de intentie nog zo snel, de perceptie achterhaalt ‘m wel!

Het merendeel van de goede voornemens, plechtig uitgesproken op Oudjaarsavond, is tijdens het lezen van deze column alweer in de vergetelheid geraakt. En zo gaat het ook met tal van ambities op het terrein van human resource management.

Op Twitter kwam een mooi statement voorbij: “Eet tussen Kerst en Oud en Nieuw rustig het buikje rond, maar let wel een beetje op tussen Oud en Nieuw en Kerst”. Deze zinsnede zette me aan het denken, zeker ten aanzien van goede voornemens. Goede voornemens zijn snel gemaakt, maar ze daadwerkelijk uitvoeren, is o zo lastig.

Menig directeur kruipt deze dagen op de zeepkist om het personeel tijdens de nieuwjaarsreceptie toe te spreken met woorden als: “De medewerkers zijn ons belangrijkste kapitaal!” Of: “Zonder onze medewerkers kunnen wij de strategie niet realiseren.” Beide ware uitspraken wat mij betreft. Wel zijn ze onderhevig aan het hiervoor genoemde ‘goede-voornemens-syndroom’.

Het is voor leidinggevenden de kunst om niet alleen het ‘buikje rond te eten’ tijdens de jaarlijkse strategiesessie (tussen Kerst en Oud en Nieuw), maar juist aandacht te besteden aan het realiseren van deze strategische ambities. En ja, dat doe je voor je klanten en met je collega’s. Tussen Oud en Nieuw en Kerst, elke dag weer. Want strategie is pas strategie zodra deze door medewerkers is begrepen en medewerkers kunnen handelen in lijn met deze strategie.

Meebewegen en groeien  
Vanuit Randstad zien wij twee essentiële thema’s bij het realiseren van de strategie van organisaties. Thema’s waarvan wij hopen dat u niet alleen goede voornemens heeft, maar deze ook daadwerkelijk realiseert:  
Lenige organisaties. Het tempo van trends en ontwikkelingen maakt het noodzakelijk dat organisaties snel kunnen meebewegen met de markt. Het realiseren van lenige organisaties is daarvoor een belangrijke randvoorwaarde, onder meer door zorg te dragen voor een goed werkend proces van strategische personeelsplanning.

Persoonlijke groei en ontwikkeling van het individu. Daar waar flexibiliteit een zekerheid is voor organisaties, levert het onzekerheid op voor het individu. Het is de verantwoordelijkheid van het individu om zorg te dragen voor een adequate persoonlijke ontwikkeling om daarmee de arbeidsmarktwaarde op peil te houden. Het is een zaak van goed werkgeverschap om de medewerker te ondersteunen bij zijn of haar duurzame inzetbaarheid.

Véél succes bij het realiseren van uw goede voornemens. En wees gewaarschuwd: “Ook al is de intentie nog zo snel, de perceptie achterhaalt ‘m wel!”

het zijn toch de mensen die de cijfers maken?

Human-resources-management wordt door veel bedrijven nog steeds niet als een strategische uitdaging gezien. Voldoende omzet wél. Maar het zijn toch de mensen die de cijfers maken?

Uit de Arbeidsmarktverkenning 2013 blijkt dat welgeteld één procent van de respondenten hrm als strategische uitdaging ziet. Maar liefst 64 procent van de respondenten vindt het realiseren van voldoende omzet een strategische uitdaging. Hoe kan het dat nog niet bij bedrijven is doorgedrongen dat mensen de cijfers maken?

Met deze vraag in mijn achterhoofd ben ik met de deelnemers van het seminar Evidence Based HRM aan de slag gegaan. Ik was dagvoorzitter en trof een gemêleerd gezelschap, variërend van een aantal hrm-ers tot een controller. Al pratend en discussiërend kwam het lek boven. De zoektocht naar de Heilige Graal van hrm – namelijk het financieel aantoonbaar maken van hrm – heeft namelijk nog niet het gewenste wetenschappelijke antwoord opgeleverd.

Tja, dan slaat mijn Twentse nuchterheid toe en kan ik niet nalaten te constateren dat het terugdringen van het ziekteverzuim met één procent niet alleen mooie financiële resultaten oplevert maar evenzeer tevreden medewerkers. Wanneer ik verder redeneer, kom ik terecht bij de wijze waarop het werkvermogen van medewerkers positief kan worden beïnvloed. Een beter werkvermogen leidt tot hogere productiviteit en een lager ziekteverzuim, zo is wetenschappelijk vastgesteld.

In het hoofdstuk ‘Arbeid, gezondheid en inzetbaarheid’ (pdf) in het Jaarboek Personeelsmanagement 2014, waaraan ik mocht meewerken, halen we onderzoek aan van Robroek et al (2013). Uit dit onderzoek blijkt dat hrm een positieve invloed heeft op werkvermogen. Het betreft de volgende organisatiefactoren: doelen & resultaten; gesprekscyclus; opleiding & ontwikkeling en de rol van de leidinggevende. Het blijkt overigens dat op de ‘rol van de leidinggevende’ het laagst wordt gescoord.

Dan even terug naar de conclusies van de Arbeidsmarktverkenning, dat 64 procent van de onderzochte organisaties het verkrijgen van meer omzet als strategisch thema ziet. Naar mijn idee verdient het van een aantal respondenten dan een heroverweging voor wat betreft strategisch hrm. Zou het niet kunnen zijn dat juist door het gedrag van medewerkers positief te beïnvloeden, er uiteindelijk meer omzet wordt gegenereerd? Of zoals hr-goeroe Dave Ulrich stelt:

‘Organisations don’t think; people do – and the way people think and act affect how well organizations perform.’

Vraag de samenvatting van de Arbeidsmarktverkenning aan.

macro beginnen, micro winnen!

De economie is de afgelopen periode gegroeid, het producenten- en consumentenvertrouwen is toegenomen en er gaan minder bedrijven failliet. Zo langzamerhand lijken we de grauwsluier van de crisis van ons af te werpen. Alleen het werkloosheidspercentage blijft vrijwel gelijk.

Minister Lodewijk Asscher van Sociale Zaken en Werkgelegenheid vindt de nieuwe werkloosheidscijfers slecht nieuws, maar is niet verrast. De werkgelegenheid reageert namelijk altijd met vertraging op economische ontwikkelingen, zo stelt hij. Dat klopt, op macro-niveau kan ik daar geen speld tussen krijgen.

Mijn collega Marjolein ten Hoonte constateert terecht: ‘Wat ons opvalt is dat de vraag van onze klanten en de wens van kandidaten nogal uiteen loopt. Er is volop werkgelegenheid in ICT en techniek. Die beroepsgroepen staan echter niet in de top vijf van werkzoekenden.’ We komen er daarom niet meer mee weg om tegen leerlingen en studenten te zeggen ‘kies vooral een studie die je leuk vindt’.

Geen baangarantie
Natuurlijk is het relevant om een opleiding te volgen waar je interesse naar uit gaat. Maar een opleiding kiezen die leidt tot werkloosheid, is wat mij betreft zeker geen optie. De opkomst en ondergang van functies gaat veel sneller dan voorheen. Als je start met een opleiding van vier jaar geeft dat in sommige gevallen niet de garantie op de gewenste baan zodra de studie is afgerond. Dat vraagt van ons allemaal een andere manier van denken.

Binnen organisaties hoor ik regelmatig: ‘Hij is niet meer berekend voor zijn taak.’ Mijn wedervraag is dan: ‘Wanneer is dit vraagstuk van inzetbaarheid gebleken en voor het eerst besproken?’ Ik zie in de hiervoor genoemde voorbeelden de volgende overeenkomst: we reageren zodra het leed is geschied en verschuilen ons vervolgens achter macrovraagstukken. De leeftijd van onze medewerkers is te hoog; de economie vertraagt; we kunnen onze opleidingen niet snel genoeg aanpassen… Oftewel; we verstoppen ons achter vraagstukken die veelal buiten onze eigen invloedssfeer liggen.

Daarom mijn oproep om micro aan kracht te winnen door je als werkgever, werknemer of student allereerst de vraag te stellen: hoe staat het met mijn inzetbaarheid voor nu en in de toekomst?

zo ga je strategisch om met flexibel personeel

De economie geeft weer groene signalen af. Bedrijven krijgen het drukker en hebben extra krachten nodig. Het inzetten van tijdelijke krachten is meestal de eerste stap. Hoe zet je flexibel personeel strategisch in?

Het inzetten van flexibele medewerkers is ontstaan door de zogenoemde 'piek-ziek'. Organisaties zetten tijdelijke krachten in om pieken op te vangen of bij ziekte voor vervanging te zorgen. We zien nu dat tijdelijke contracten populairder worden. Maar waarom zou je flexibel personeel alleen inzetten bij pieken en zieken? Flexibilisering kan ook een structureel karakter hebben. En dan is het zaak om het te integreren in je bedrijfsvoering.

Het is dan relevant om te kijken welke competenties voor flexibilisering in aanmerking komen. Daarmee bedoel ik te zeggen: het is niet langer een functie die wordt vervuld, maar een set van competenties. Kwaliteiten die nodig zijn om op een succesvolle manier de werkprocessen uit te voeren. Het is van belang om die competenties duidelijk te verbinden aan het werkproces van de organisatie.

Van organiek naar waardegericht flexibiliseren
De volgende vragen zijn ook het overdenken waard: wat zijn in het licht van de strategie van de organisatie kritische en niet-kritische functies? Met welke 25 procent van de bezetting realiseren we 75 procent van onze omzet? Deze breinkrakers passen bij 'organieke flexibilisering'. Een vorm van flexibiliseren die uitgaat van de doelstellingen van een organisatie.

Het wordt naar mijn idee tijd voor waardegericht flexibiliseren. Bij deze vorm van flexibiliseren wordt er gekeken naar de waarde die flexibilisering kan hebben voor zowel de organisatie als het individu. Door op een strategische wijze naar flexibilisering te kijken realiseer je als ondernemer of HR-professional rendement voor het bedrijf, en arbeidsmarktwaarde en duurzame inzetbaarheid voor medewerkers. Een win-win dus!

werknemers die hun eigen salaris mogen bepalen: werkt dat?

Democratie op de werkvloer, dat is wat de Braziliaanse ondernemer Ricardo Semler predikt. De managementgoeroe speechte bij de uitreiking van de Randstad Award voor de beste werkgever. Wat kunnen we van hem leren?

Als je bij één van de bedrijven van Semler werkt, bepaal je zelf je salaris en ben je zelf verantwoordelijk voor het op tijd aanleveren van het met de klant afgesproken werk. En niet te vergeten; je mag aangeven van wie je leiding wilt krijgen. Na de speech van Semler vroegen verschillende mensen mij ‘hoe kunnen we dat bij ons implementeren?’ Tja, alleen al het woord implementeren is in het denken van Semler een woord om bullshitbingo mee te spelen.

persoonlijk leiderschap
Maar wat kunnen we dan wél met het onconventionele gedachtengoed van de Braziliaan? In mijn optiek is Semler op unieke wijze in staat om medewerkers aan te zetten tot persoonlijk leiderschap. Met de nadruk op medewerkers, en niet werknemers. Juist in de ogenschijnlijk kleine details wordt het verschil gemaakt.

In de kern staat Semler voor het realiseren van een werkomgeving die is geworteld in vertrouwen. Zoals het spreekwoord zegt: ‘Vertrouwen komt te voet en gaat te paard’. Om aan vertrouwen te bouwen geeft Semler een aantal inzichten, die overigens overeenkomsten vertonen met het boek ‘Good to Great’ van Jim Collins, én met de Leefregels van Benedictus. Enkele inzichten die ik bij alle drie de goeroes tegenkom:

  • Leiderschap waarbij mensen zelf in beweging komen en intrinsiek gemotiveerd raken.
  • Luistervaardigheid als bepalende gedragsfactor.
  • Minimale hiërarchie.
  • Het talent van het individu als uitgangspunt nemen en dat in dienst stellen van het doel van de organisatie.
  • Orde en regelmaat combineren met flexibiliteit. Gedisciplineerd werken is geen strafexercitie, maar een manier van leven en werken.
  • Oog voor de lange én korte termijn.

Uit onderzoek van Randstad blijkt dat medewerkers graag in een dergelijke organisatie werken. Ik ben benieuwd in hoeverre uw organisatie voldoet aan de hierboven omschreven inzichten. Wie weet bent u de volgende winnaar van de Randstad Award!

meer weten?

hoe flexibel is uw organisatie?

Elke organisatie heeft flexibiliteit nodig. Niet alleen in de vorm van flexibele contracten, maar ook medewerkers die flexibel gedrag vertonen. Hoe kun je als organisatie flexibel(er) worden?

Ik wandelde onlangs kort na de klok van vijf uur een zorginstelling uit en kreeg mee dat één van de verzorgenden met plezier in de stem tegen de receptioniste zei: ‘Ik werk langer door want mevrouw Willemsen heeft mijn hulp nog nodig.’ Een mooi voorbeeld van flexibel gedrag. Nog een voorbeeld van flexibiliteit: een financieel adviesbureau waar de directeur een team zelfstandige professionals inzet om een grote adviesklus te kunnen klaren. Een flexibele houding brengt je organisatie verder.

Flexibiliteit bij contracten
De flexibilisering van de arbeidsmarkt zet door door. Vorig jaar was zo’n 25 procent van de werknemers in het bedrijfsleven zzp’er, uitzendkracht, oproepkracht of tijdelijk in dienst. Naar verwachting zal in 2020 ruim 30 procent van de werknemers via een flexibele arbeidsovereenkomst aan zijn of haar werkgever verbonden zijn. Volgens de statistieken werkt in 2020 dan nog altijd 70 procent van de mensen in een vast dienstverband. Voor organisaties is het essentieel dat deze medewerkers ook flexibel gedrag vertonen.

In de discussie over flexibiliteit wordt flexibiliteit gereduceerd tot de contractvorm. ‘En minister Asscher vindt dat een zorgwekkende ontwikkeling’, zo luidt de kop van een artikel in de Marktbrief. Want hij maakt zich zorgen om mensen die tegen hun zin vastzitten in een flexibele baan. De minister vindt het niet goed dat deze werknemers geen hypotheek kunnen krijgen en niet meedoen met opleidingstrajecten. Ook hier lijkt – als we niet opletten - de contractvorm leidend voor de discussie.

In mijn opvatting is het een zaak van organiseren. Dat we voor medewerkers met flexibele contractvormen regelen dat zij ook in aanmerking komen voor een hypotheek en bijvoorbeeld kinderopvang. Organiseren dat flexibiliteit binnen organisaties niet afhangt van de contractvorm, maar van flexibel gedrag.

Binnen organisaties is het de uitdaging zodanig te flexibiliseren dat dit leidt tot rendement in termen van kwaliteit, continuïteit en geld. Of zoals een HR-directeur het recent formuleerde: ‘Kun je me helpen om de inzetbaarheid van de bij ons werkzame medewerkers niet alleen tot aan hun pensioen te regelen, maar juist tot ver erna?’ Een mooie vraag, want flexibele medewerkers zijn ‘houdbaar’ tot ver na hun zeventigste want ze blijven zich ontwikkelen, ze durven te veranderen, ze blijven inzetbaar en willen werken. Een flexibele kracht houdt niet op om 17.00 uur en niet met zijn 65e! En met deze vorm van flexibiliteit heeft de contractvorm zeker niet alles te maken.

minder vast en minder flex: wat is het effect op uw organisatie?

Vast wordt minder vast en flex minder flex, is het adagium van de Wet Werk en Zekerheid die op 1 juli 2015 ingaat. Of deze wetgeving nu wel of niet nuttig of noodzakelijk is, het draait om de vraag: wat zijn de effecten van deze nieuwe wetgeving op bedrijven?

Ik ervaar in mijn contacten met organisaties vaak verbazing zodra inzicht ontstaat in de totale inhuur van derden. Recent nog trok mijn opdrachtgever de conclusie dat de totale inhuur van derden – in geld - een factor tien betrof van de investering in de ingezette uitzendkrachten. En voor de goede orde, het aantal uitzendkrachten was prima in beeld gebracht door mijn collega’s.

Met enige regelmaat helpen wij organisaties met het in beeld krijgen van wie nu daadwerkelijk de mensen zijn die door hen op tijdelijke basis worden ingezet. Dit zijn er meestal meer dan degenen die op de loonlijst staan. En nee, het zijn niet alleen uitzendkrachten waar ik dan op doel, het gaat ook om adviseurs, interimmers en zelfstandige professionals. Het gaat om het totale inzicht in de kwaliteit, kwantiteit en het rendement van inhuur van derden.

Deze medewerkers – die een bijdrage leveren aan de strategische koers van de organisatie – zijn vaak niet met één druk op de knop zichtbaar te maken in het personeelsinformatiesysteem. Met de groei van verschillende flexibele vormen van arbeid – wel of geen Wet Werk en Zekerheid – is het voor het lijnmanagement en de HRM-afdeling de kunst om iedereen die bijdraagt aan de strategie van de organisatie, in beeld te hebben.

Stelt u zich daarbij eens de volgende – ogenschijnlijk – eenvoudige vragen:

  • Wie heeft u aan het werk?
  • Welke activiteiten voeren zij uit?
  • Waarom zijn deze activiteiten uitbesteed?
  • Wat is de strategische impact van deze activiteiten?
  • Welke kwaliteit wordt geleverd/ingehuurd?
  • En niet te vergeten: tegen welke kosten en opbrengsten?

De moraal van mijn verhaal? Wat u ook mag vinden van de nieuwe wetgeving, u moet er mee aan de slag. Naar mijn mening is deze macro aanleiding een prima manier om micro te gaan kijken hoe binnen uw organisatie wordt omgegaan met de inhuur van derden. Natuurlijk brengen we u graag op de hoogte van de wijzingen die in de wetgeving optreden. Lees bijvoorbeeld onze whitepaper.

En als u advies nodig heeft rondom de inhuur van derden, neem dan gerust contact met me op!

over Mark de Lat

Mark de Lat

Mark de Lat is Directeur Consultancy bij Randstad. Hij is gespecialiseerd in vraagstukken op het terrein van hrm en performance. Mark publiceert en spreekt met regelmaat over onderwerpen als de hr Valuechain, vergroten van arbeidsproductiviteit en de rol van leidinggevenden in het vergroten van de hr performance. Mark is naast zijn werkzaamheden voor Randstad als praktijkonderzoeker verbonden aan het lectoraat Strategisch hrm van Saxion.