zo kan jouw organisatie de grootste mentale uitdagingen van hybride werken omzeilen.

geschreven door thijs launspach
 

Hybride werken? Moet je dan met een half-elektrische auto in de file staan? De eerste keer dat ik de term ‘hybride werken’ hoorde, was ik enigszins in verwarring. Sindsdien heb ik begrepen dat het gaat om een combinatie van werkplekken: een deel van de tijd op kantoor, en de rest van de tijd thuis. Na de strenge coronatijd (‘thuiswerken moet, waar het ook maar een beetje kan!’) is nu de tijd aangebroken waarop er steeds weer meer mag. Voor het merendeel van de bedrijven en organisaties betekent het dat er gekeken wordt naar een combinatie van thuiswerken en werken op locatie. Hoe dat er precies uit gaat zien, dat is voor veel bedrijven echter nog een vraag.

Meer lezen over het nieuwe werken? Download het whitepaper ‘Focus op Groeikracht.’

"meer dan driekwart geeft aan het liefst deels thuis en deels op kantoor te gaan werken."

Wat betreft de medewerkers zijn de wensen ondertussen behoorlijk duidelijk. In een recent opiniepanel⁠1 van televisieprogramma EenVandaag bleek dat verreweg de grootste groep medewerkers en ondernemers (88%) niet meer de hele week op kantoor zou willen werken. Meer dan driekwart geeft aan zo’n hybride vorm wel te zien zitten. Uiteraard betekent dat ook dat één op de tien werknemers wél graag weer volledig naar kantoor zou willen als dat mag.

lees snel verder wat thijs schrijft over

• hybride werkmodel

hybride werkmodel

Voor veel organisaties is het hybride werken nog een vraagstuk. Laat je medewerkers volledig zelf de keuze maken over waar ze werken en wanneer - met het risico dat een deel van hen nooit meer op kantoor komt? Of stel je normen die voor iedereen moeten gelden, en dus voor sommigen nou net beroerd uitkomen? Wat doe je met vergaderingen? Hoe zorg je dat medewerkers ook op afstand verbonden blijven met de organisatie?

Ook op het gebied van mentale gezondheid van medewerkers zijn er een aantal overwegingen rond het hybride model. Zo is er het risico dat veel thuiswerken voor sommige medewerkers wel handiger is omdat ze niet meer hoeven te reizen naar het werk, maar dat het ten koste gaat van de verbinding met collega’s of de organisatie als geheel. Ook is er een kans dat stress of eenzaamheid niet worden opgemerkt, omdat een medewerker in nood ’van de radar verdwijnt’. Het is uitdagend om groepsgevoel te kweken wanneer sommige mensen veel op kantoor aanwezig zijn en anderen daar eigenlijk nooit komen - dit kan zorgen voor een team op los zand. 

Er zijn voor het hybride werkmodel dus niet alleen issues van praktische aard, maar ook flink wat vragen rond de mentale gezondheid van medewerkers - vragen die vooralsnog grotendeels onopgelost blijven. Wel weten we inmiddels een aantal dingen die helpen bij het organiseren van de hybride manier van werken. Deze tips kunnen helpen om van een hybride model the best of both worlds te maken (en niet the wórst of both worlds). 

"the best of both worlds, niet the worst of both worlds."

1. speel met hybride werken in op individuele behoeftes

Klinkt logisch, maar is in de praktijk nog best lastig. Waar sommige medewerkers zich het beste thuis kunnen concentreren, willen anderen juist vanwege jonge kinderen of een kleine behuizing zo snel mogelijk weer terug naar kantoor. Zorg dat voor beide typen medewerkers mogelijkheden zijn: biedt waar het kan flexibiliteit over werktijden, - bijvoorbeeld voor die medewerkers die graag de kinderen uit school willen halen en ’s avonds nog een uurtje doorgaan, of de vroege vogel die juist het liefst voor dag en dauw opstaat om tot halverwege de middag te werken. Over het algemeen geldt: hoe meer autonomie en keuzeruimte over de werkomstandigheden, hoe meer werkplezier en hoe minder werkdruk. 

2. druk medewerkers op het hart om genoeg pauzes te nemen 

Relevant op kantoor, maar nog relevanter thuis, waar het nóg aanlokkelijker is om aan één stuk door te werken of tijdens de lunch achter je beeldscherm een broodje naar binnen te proppen. Op de korte termijn scheelt dat misschien een paar minuten, maar op de langere termijn is het slecht voor de gezondheid, concentratie, productiviteit en werkplezier. Een pauze tussen de middag weg van het scherm, én het liefste een (korte) pauze gaandeweg de ochtend en middag is van groot belang. Tip: zet de standaard van vergaderingen op 55 minuten, zodat de vergaderaars een paar minuten kunnen loskoppelen voordat ze weer door moeten. 

3. uit het oog, niet uit het hart

Werken medewerkers veel thuis, dan is het soms een uitdaging om op tijd problemen te signaleren. Het is daarom belangrijk om als manager (net zoals je op de werkplek af en toe even een praatje maakt) ook bij die mensen regelmatig (wekelijks?) even ‘incheckt’. Gaat alles nog goed? Nog iets nodig?

4. wees duidelijk over (en op tijd met) veranderingen

In de coronatijd was het niet alleen het thuiswerken zélf dat vaak het probleem was (al had dat zijn eigen uitdagingen). Ook de eindeloze onduidelijkheid en het continue veranderen trok een wissel op de mentale gezondheid. Gelukkig hoeven we ons nu minder door de grillen van een virus te laten leiden. Het blijkt dat medewerkers best veel verandering kunnen hebben, als je maar zo duidelijk mogelijk bent over wat er verwacht wordt, en het liefst zo vroeg mogelijk. Dus als er wéér dingen moeten veranderen: wees er vroeg bij en communiceer zo helder mogelijk. 

5. zorg voor gezamenlijke momenten

Idealiter bepaalt de medewerker zelf waar en wanneer hij of zij aan het werk is. Dit kan er wel voor zorgen dat het op kantoor wat ‘los zand’ wordt - zeker als teams ook de vergaderingen overwegend digitaal gaan doen. Des te belangrijker dat er wel momenten blijven waarop iederéén aanwezig is: een maandelijkse vergadering, een uitje of een gezamenlijke brainstormsessie. Dit zorgt ervoor dat medewerkers die elkaar lang niet hebben gesproken toch contact houden, en is goed voor de teamspirit. 

Gezonde arbeidsomstandigheden en duurzame inzetbaarheid. In het whitepaper ‘Focus op Groeikracht’ kun je lezen hoe organisaties dat kunnen doen.

Lees hier meer artikelen van externe experts.