Johan is trots op ‘zijn’ WUR, en daar heeft hij alle reden toe. De universiteit verzorgt zowel onderzoek als onderwijs en heeft daarvoor zo’n 13.000 studenten rondlopen uit meer dan 100 landen. Tel daar de 2500 PhD-plaatsen en zo’n 4000 medewerkers bij op, en dan is de WUR bijna een kleine stad te noemen. Ze doen er van alles: van landbouw tot geografie. ‘Maar,’ zegt Johan, terwijl hij naar een woord in de woordenwolk op het scherm wijst, ‘dit vat het voor mij het beste samen: we zijn hier gewoon met de toekomst bezig.’
waarom grip?
De WUR is dus een toekomstgerichte plek, en dan moet je ook toekomstbestendig zijn. Zo’n grote, succesvolle universiteit biedt een hoop werkgelegenheid en trekt een hoop potentiële werknemers aan. Daarom gingen in 2015, toen de wet DBA werd aangekondigd, her en der binnen de organisatie de alarmbellen af. Johan: ‘Zo’n ingrijpende wijziging werkt door op verschillende afdelingen, want het zijn allemaal stakeholders met een eigen agenda.’ Onvoldoende controle op inhuur en incorrecte contractering leidden tot actie. ‘En dan moet je de directie ook meekrijgen,’ gaat Johan verder. ‘Gelukkig hadden we al berekend dat een beter inhuurproces wel eens tot kostenbeheersing kon leiden. Dat was natuurlijk een goede stok achter de deur.’
een goed begin
Als je een inhuurproces wil veranderen moet je eerst weten waar je staat. Johan: 'We gaven zo’n 18 miljoen op jaarbasis uit aan inhuur in het hogere segment, maar hadden geen inzicht in waar dat precies heen ging.’ Er waren veel verschillende soorten inhuur, deels via bedrijven als Tempo Team en Randstad Payroll, deels via partners zoals TNO. Dat wilden ze anders, maar bij het veranderen van een proces stuit je altijd op zorgen binnen de organisatie en de WUR was hierop geen uitzondering. Johan: ‘Iedereen wilde het liefst eigen leveranciers behouden. Die kenden ze immers al. En stiekem wilden ze ook autonoom blijven inhuren. Dat gaat natuurlijk niet, dus we moesten daar eenduidig in zijn.’ Uiteindelijk is ervoor gekozen om iedere vorm van inhuur via de inhuurdesk te laten lopen, om zo de rechtmatigheid te borgen. Dat betekende alleen niet dat er geen vragen meer waren: was er wel tijd voor een pilot, bijvoorbeeld? En is het bedachte proces wel toekomstbestendig genoeg? Daar kwam nog eens bij dat één oplossing niet voor alle afdelingen haalbaar bleek.
aan de slag
Je kan nooit alle beren van de weg halen, maar na een gedegen voorbereiding kon de WUR in 2016 aan de slag met de uiteindelijke aanbesteding. Er werden diverse afwegingen gemaakt, waaronder zelfs ook de afwegingen om te kiezen voor een Dynamisch Aankoop Systeem (DAS) of raamcontracten. Een DAS bleek echter problematisch vanwege de inzet en het behoud van bestaande leveranciers en zzp'ers. Het opstellen van raamcontracten zou daarentegen een te hoge investering voor ons als WUR met zich meebrengen, omdat er zo veel partijen nodig zouden zijn om in onze sterk uitlopende inhuur behoefte te voorzien.
de uiteindelijke uitgangspunten waren simpel: |
|
Het werd een aanbesteding in twee percelen (IT en de rest) waarvoor allereerst twee brokers en één MSP werden gecontracteerd. De brokers zouden dan, samen met de MSP, voor IT meedingen in een minicompetitie, zodat er altijd keuze was uit geschikte krachten. Dit bleek voor de MSP niet haalbaar, waardoor er uiteindelijk is gekozen voor drie brokers voor IT en de MSP voor de rest.
het resultaat
Toen de dienstverlening in 2017 van start ging, werd Yacht Inhouse Services (YIS) in de rol van MSP verantwoordelijk voor het standaardproces, en daarmee het verzorgen én stroomlijnen van alle overige inhuur. Johan: ‘We begonnen heel bewust met het uitwerken van een standaardproces. Waar dat standaardproces niet in te zetten bleek, werden maatwerkoplossingen bedacht.’ Denk bijvoorbeeld aan opdrachten die zo’n kleine totaalwaarde hadden dat het omrekenen naar een uurtarief een lastige zaak werd – daar werd soms bijvoorbeeld gekozen voor een Statement of Work-aanpak.
