skill based organiseren bij defensie: de juiste persoon op de juiste plek.

de vijver was leeggevist

“Dertig jaar lang perfectioneerde Defensie een systeem van vacaturegestuurd aannamebeleid”, vertelt LTZ 1 Casper. Dat was logisch in een krimpende organisatie, en toen de politiek bepaalde dat Defensie moest groeien, botste die logica hard op de realiteit. "Je kan niet dertig jaar op dezelfde manier werken en dat in één keer ontleren. En toch hebben wij die schaalvraag, en die wacht niet."

De talentenvijver waar Defensie uit putte was bovendien leeggevist. "Wij hebben exact dezelfde functies als de samenleving, en dus exact dezelfde knelpuntcategorieën. Voor die mensen zijn er ook veel  aantrekkelijke andere aanbiedingen. Bij ons moet je ook nog een paar extra hoepels doorspringen en een serieuze medische keuring doorstaan. Terwijl je bij de Volvo-garage op de hoek direct een mooie baan kan krijgen." De conclusie: Defensie moet breder kijken. Niet meer vragen welk diploma iemand heeft, maar welke skills iemand bezit.

"willen, kunnen, kennen. zo simpel is het."

skill based organiseren: terug naar willen, kunnen, kennen

De verschuiving is ingrijpend. In plaats van functietitels en opleidingsniveaus kijkt Defensie nu naar drie basisvragen: wil iemand het, kan iemand het en weet iemand het al? "Voordat wij als maatschappij alles in processen en computersystemen probeerden te vangen, keken we naar mensen precies zo: op basis van willen, kunnen en kennen. Met skills gaan we terug naar die tijd."

Defensie vertaalt personen, taken én opleidingen naar skills en legt die naast elkaar. "Dan heb je de middelbare school wiskundevergelijking: y = ax + b. Die kan iedereen oplossen. En dan kunnen we over drie dimensies die eerst niet in dezelfde taal stonden, zeggen of iemand ergens past. En als er geen volledige match is, kunnen we ook aangeven welk stuk opleiding iemand nog nodig heeft. De stap van werven op functies naar skills geeft ons flink wat extra volume aan potentieel geschikte kandidaten."

ai als rekenkracht achter de schermen

Die terugkeer naar het meer menselijke werven op skills wordt (paradoxaal genoeg) mogelijk gemaakt door technologie. AI speelt een centrale rol, maar niet via een database vol profielen. "Dit wordt live door de rekenkracht van de AI berekend. Als de taak morgen verandert, veranderen wij mee. We zijn ongelooflijk flexibel."

Wat de AI doet is associëren: persoon, taak en opleiding vertalen naar skills en die drie naast elkaar leggen. "Wij kijken alleen naar het associatievermogen. En dan kom je weer terug bij die oude recruiter die de kandidaat aankeek en inschatte op willen, kunnen en kennen. Dat bootsen wij nu na met technologie." Een bijkomend voordeel: minder bias. "Doordat wij skills gebruiken zitten er veel minder vooroordelen in. NAW-gegevens zijn bijvoorbeeld in deze aanpak totaal niet interessant."

games als serieuze assessor

Een van de opvallendste elementen is de inzet van games. Niet als ludiek extraatje, maar als volwaardige bron van skillsinformatie. Wie honderd uur Mario Kart speelt, doet dat niet voor een sollicitatieprocedure. "Dat doe je alleen omdat je het leuk vindt. En willen is een hele grote voorspeller van kunnen. Willen en kunnen samen zijn een grote voorspeller of de kennis die je bijbrengt ook beklijft."

Defensie analyseert speldata via Steam, het Spotify van de gamewereld, met toestemming van de kandidaat. Wat men daarin zoekt verrast. "Heel veel mensen denken: Defensie kijkt naar shooter games voor het schieten. Klopt, maar niet voor het schieten. We kijken naar communicatie. Je communicatieve skills zijn de grootste voorspeller van proportioneel geweldgebruik." Kandidaten zonder gaming historie kunnen terecht in een van de gamerooms van Defensie zelf. "Dan is iedereen bij ons happy."

van hokjes naar loopbaanpaden

Niet alleen in de werving, maar ook voor de huidige medewerkers wil Defensie af van het rigide hokjesdenken. Er moet meer ruimte komen om op verschillende plaatsen binnen de organisatie te werken. Casper haalt een situatie aan uit de praktijk. Militairen die uitgezonden werden en in het veld feitelijk op een hoger functieniveaus werkten, kwamen thuis terug op de oude plek, wat voelde als een stapje terug. "De opgebouwde extra skills pasten niet in het systeem en werden dus niet geregistreerd. Voor deze militairen voelde dit als ‘terug in je hok’. Veel medewerkers hebben om deze reden de dienst verlaten." De nieuwe aanpak maakt interne mobiliteit zichtbaar. "Mensen aan het begin van de ladder voelen zich eindelijk gewaardeerd. Het gaat nu om wat je kan, in plaats van welk papiertje je hebt."

Technologische veranderingen versterken de urgentie van het loslaten van het oude ‘hokjesdenken’: Defensie elektriseert bijvoorbeeld zijn wagenpark. Minder verbrandingsmotoren betekent minder onderhoud en minder mensen nodig voor reparaties. "Als je ongewijzigd doorgaat en de organisatie beweegt niet mee in het herplaatsen van die mensen, dan hebben we met z’n allen een behoorlijk probleem."

de beslissende succesfactor

Als voorloper in skill based organiseren heeft de Defensie-organisatie wel wat ‘learnings’ kunnen noteren. Begin bij de context, adviseert Casper. Kopieer geen lijst van dertigduizend generieke skills, maar investeer in de vraag wat een bepaalde skill in jouw organisatie betekent. "Actief luisteren in een klaslokaal is wat anders dan in een operationele defensiesituatie, waar je de opdracht herhaalt als teken dat je geluisterd hebt. Die context is wat het relevant maakt." Defensie koos bewust voor een compact framework van iets meer dan honderd skills. "Omdat het niet gaat om de naam van de skill, maar om de toepassing ervan binnen de context van jouw organisatie."

En tenslotte: laat je niet verblinden door tools. Casper: "Ga terug naar willen, kunnen, kennen.  Kijk weer naar de mens. De rest is in te regelen."

► Lees ook hoe Danone medewerkers klaarstoomt voor morgen met skill-based management