verhalen uit de praktijk: hoe je de overstap in verschillende sectoren onder de knie krijgt.

In de traditionele financiële wereld zijn carrières vaak verticaal. Je kiest een sector, bijvoorbeeld in de productie, het bankwezen of software en bouwt daar je carrière verder uit. Je klimt stap voor stap de ladder op tot je de directie bereikt.

Ron van Houten gelooft niet in een verticale carrière. Zijn loopbaan leest als een masterclass in veelzijdigheid – van enterprise tech bij NetApp en globale supply chains bij Ingram Micro, een korte omweg via agrarische biotechnologie bij Monsanto, tot de concurrerende consumenten elektronica markt bij TP Vision, waar hij een miljarden operatie aanstuurt die financiën, accounting, belasting, treasury, juridisch en MVO omvat. Voor Van Houten kan het product verschillen – van servers tot maïszaden tot led-televisies – maar de taal van waardecreatie blijft hetzelfde. Hij is de Adaptive CFO: niet gedefinieerd door een sector, maar door het vermogen om elk bedrijf door elke fase van de levenscyclus te leiden.

In een exclusief gesprek met Konstantinos Parisopoulos van Randstad verklaart Van Houten de kunst van de overstap, waarom "winst je loonlijst niet betaalt," hoe je een stilstaande financiële afdeling in 90 dagen herstelt, en waarom hij 60% van zijn tijd aan één ding besteedt: mensen.

ron, jouw carrière is ongelooflijk divers, met overstappen naar sectoren die zich bezighouden met dataopslag, landbouw en nu naar de consumentenelektronica. wat is het eerste waar je naar kijkt in de jaarrekeningen van een organisatie in een nieuwe sector? om de hartslag van het bedrijf te begrijpen?

De winst-en-verliesrekening vertelt maar een deel van het verhaal. Ik kijk altijd naar het totaalplaatje, dus de balans, kasstromen, en winst-en-verlies samen. Maar wat ik het belangrijkst vind is de klantenmix. Meestal zie je de 80/20-regel: 20% van je klanten zorgt voor 80% van de omzet. Ik wil weten wie ze zijn, hoe de marges verdeeld zijn, en hoe de eventuele landen eruitzien.

Daarnaast kijk ik naar flexibiliteit in de kostenstructuur. De buitenwereld is instabiel, bijvoorbeeld door felle concurrentie of geopolitieke conflicten. Je moet weten of je kostenstructuur flexibel genoeg is om mee te bewegen als de omzet verandert zodat je businessmodel intact blijft.

En tenslotte kijk ik naar cash. Ik zeg altijd tegen mijn teams: "Cash is koning. Winst betaalt je loonlijst niet." Je moet het startpunt van je kasstroom direct begrijpen.

je bent van de b2b-wereld bij netapp naar de b2c-wereld van tp vision gegaan. hoe verandert jouw focus als je overstapt van langetermijncontracten naar het verkopen van televisies aan consumenten?

Mijn focus op  waardecreatie verandert niet, maar de aard van het bedrijf en de omzetverantwoording is totaal anders.

In B2B heb je vaak te maken met enorme vijfjarige contracten ter waarde van honderden miljoenen. Dit is een terugkerende omzetstroom die redelijk voorspelbaar is. B2C is een "run rate"-business. Je verkoopt maandelijks aan retailers zoals MediaMarkt, en je moet veel extern gerichter zijn. In B2C beheer je niet alleen contracten maar ook sentiment. Een slechte recensie op vrijdagavond kan je weekendcijfers op maandagochtend beïnvloeden.

je praat vaak over de ‘s-curve’ van de levenscyclus van een bedrijf. heeft een ‘groei-cfo’ een andere vaardigheid nodig dan een ‘transformatie-cfo’, of kan één persoon beide vaardigheden hebben?

Elke fase van de s-curve vraagt om een andere leiderschapsstijl. In de startup fase zijn de financiën eenvoudig en transactioneel. In de groeifase draait het om kapitaalstructuur en hefboomwerking: heb je het geld om het momentum te benutten?

Maar zodra je de top van de curve bereikt, verandert het spel. Dan moet je als organisatie vernieuwen, anders verlies je je positie. Bij TP Vision zitten we in die volwassen fase, dus richten we ons op differentiatie. We hebben een unieke categorie gecreëerd met "Ambilight tv" om ons merk te beschermen tegen nieuwe toetreders. Ook lanceerden we een joint venture, Titan OS, die groeide van drie naar ruim 300 mensen en een Europees besturingssysteem voor smart tv’s ontwikkelde. Je houdt je positie op het hoogtepunt alleen als  je innovatie als noodzaak ziet. Maar innovatie kost geld, dus heb je een CFO nodig die investeerders kan aantrekken om die vernieuwing te financieren.

innovatie is spannend maar duur. hoe ondersteun je als cfo investeringen in nieuwe technologieën zonder dat r&d je marges laat slinken?

R&D-teams zijn enthousiast. Ze werken graag aan nieuwe technologieën. Maar we moeten de rollen omdraaien. In plaats van producten te ontwikkelen en die op de markt te brengen, moeten we begrijpen wat de consument daadwerkelijk nodig heeft en dat bouwen.

Ik houd het R&D-budget heel nauwlettend in de gaten. Elk project moet een businesscase hebben. Wanneer gaat het iets opleveren? Wat is het plan voor de marktintroductie? Als we het pad naar omzet niet zien, lopen we het risico geld uit te geven aan producten die minder relevant zijn. Innovatie moet behalve nieuwe technologieën ook waarde creëren.

je hebt genoemd dat je vaak afdelingen transformeert om "best-in-class" prestaties te bereiken. welke rode vlaggen zie je als je een nieuw finance-team binnenstapt dat vastzit in het verleden?

De eerste honderd dagen zijn voor observatie. De grootste rode vlag is een finance-organisatie die reactief is, in plaats van proactief en constant brandjes aan het blussen is. Je ziet het terug in de winst- en verliesrekening want die is dan instabiel en vol verrassingen.

Een ander teken is het ontbreken van samenhang. Toen ik bij TP Vision kwam, zag ik teams op verschillende locaties—Polen, Praag, Amsterdam—die niet als één geheel functioneerden. Ze werkten niet over de grenzen heen. Een niet-functionerend finance-team sleept het hele bedrijf mee naar beneden. Onderzoeken tonen aan dat een best-in-class finance-functie, die inzichten levert en samenwerkt met de business, kan leiden tot 10% betere EBIT en 50% hogere omzetgroei. Mijn strategie is simpel: eerst de "verdediging" op orde brengen, dus de basis, data en rapportage goed krijgen. Daarna over naar de "aanval", namelijk business control, strategie en de rechterhand van de CEO worden.

topfinance talent is schaars. wat is naast salaris de "x-factor" die toppresteerders naar jouw teams trekt?

Ik ben zeer streng in de selectie. Ik huur mensen in voor waar het bedrijf over drie jaar moet staan, niet om de problemen van gisteren op te lossen.

De X-factor is de reis. Slimme, getalenteerde mensen willen niet worden gemicromanaged. Ze willen het doel begrijpen en het vertrouwen krijgen om het uit te voeren. Ik besteed zo’n 60% van mijn tijd alleen aan mensen door mentorschap te bieden, waarden af te stemmen en cultuur op te bouwen. Wanneer mensen zich gerespecteerd, gehoord en uitgedaagd voelen, blijven ze. Ze werken aan hun persoonlijke carrière parallel aan de doelen van het bedrijf.

met het oog op 2030 automatiseert ai het transactionele deel van finance. maakt dit "soft skills" zoals empathie en nieuwsgierigheid belangrijker, of is technische datawijsheid nog steeds de belangrijkste?

Ze zijn even belangrijk, maar de "basis" taken, zoals de transactionele werkzaamheden, zullen waarschijnlijk binnen drie tot vijf jaar verdwijnen. We bewegen naar end-to-end touchless processen en realtime risicobewaking.

Dit is een enorme kans. Ik stel doelen voor mijn teams waarbij 30% van hun focus op AI en digitalisering moet liggen. We verplaatsen de rol van finance langs een curve: van data verzamelen tot analyse tot inzicht tot invloed tot impact.

Je kunt alleen nog maar cijfers rapporteren. Je moet met de cijfers werken om beslissingen te beïnvloeden. Dat vereist soft skills, zoals bijvoorbeeld cross-culturele samenwerking, stakeholders overtuigen en impact creëren.

je bent ook lid van de raad van commissarissen. hoe is het om als commissaris aan de andere kant van de tafel te zitten als er cijfers worden gepresenteerd? 

Het herinnert je eraan om de rol van CFO niet te spelen als je lid bent van een raad van commissarissen. Maar als CFO die aan een raad presenteert, merk je dat ze niet willen verdwalen in de interne details.

De raad wil weten over risicoprofielen en afwegingen. Ze willen weten of je voorbereid bent op het "wat als." De wereld verandert snel door oorlogen, beperkingen in de toeleveringsketen, inflatie en tarieven. Een CFO moet extern gericht zijn. Je moet de raad laten zien dat je scenario’s klaar hebt liggen om de toekomst van het bedrijf veilig te stellen, wat er ook gebeurt op de markt.

Ron van Houten is CFO van TP Vision, het bedrijf achter Philips TV & Sound, en beheert een wereldwijd portfolio met een omzet tussen $2-3 miljard. Een ervaren bestuurder met uitgebreide ervaring in aan de NASDAQ genoteerde technologiebedrijven zoals NetApp, HP en Ingram Micro. Ron specialiseert zich in het leiden van organisaties door complexe levenscycli en het transformeren van finance functies tot strategische business partners. Hij is ook lid van een raad van commissarissen en brengt zo een dubbele blik op waardecreatie en risicobeheer.