Vijftien jaar lang vormde het tempo van het zakendistrict Canary Wharf in Londen de maatstaf voor het leven van Ehsan Masud. Als een CIMA-gekwalificeerde accountant die door de marmeren gangen van Morgan Stanley, Barclays en HSBC liep, leefde hij in een "strak in het pak"-wereld waar elk risico tot op vier decimalen werd berekend en carrièrepaden lineair waren.
Toen kwam de stilte van 2020. Ehsan Masud zat thuis opgesloten, zag de wereld veranderen op een scherm en zag iets waardoor hij de veiligheid van institutioneel bankieren verliet voor het 'wilde westen' van digitale activa. "Ik heb de opkomst van fintech van zeer dichtbij meegemaakt. Bedrijven werden gedwongen tot digitale transformatie," herinnert Masud zich. "Het was een sprong in het diepe. Ik wilde weg uit die streng gereguleerde, sterk gestructureerde omgeving. Ik wilde iets dynamischers."
Vandaag de dag is Masud Chief Financial Officer in de frontlinie van de digitale-activa-revolutie in de VAE, een regio die hij het nieuwe "wereldwijde fintech-knooppunt" noemt. In een diepgaand gesprek met Konstantinos Parisopoulos van Randstad, uitsluitend bedoeld voor leden van de finance- en accounting community, schetste Masud een blauwdruk voor de moderne financiële leider, iemand die niet alleen als bewaker van de balans moet fungeren, maar ook als architect van de toekomst.
je hebt 15 jaar doorgebracht in de hoogste regionen van het traditionele bankwezen: morgan stanley, barclays, hsbc. dat is een zeer veilige, gestructureerde wereld. wat was de specifieke aanleiding waardoor je die verliet voor de volatiliteit van digitale activa?
Dat was de pandemie. Terwijl ik thuis zat en de wereld op een scherm zag veranderen, realiseerde ik me dat bedrijven van de ene op de andere dag werden gedwongen tot digitale transformatie. Ik zag de explosie van fintech uit de eerste hand, en eerlijk gezegd wilde ik weg uit die streng gereguleerde, "strak in het pak"-omgeving. Ik wilde iets dynamischer. Het was een sprong in het diepe om een lineair carrièrepad te verlaten voor een sector waar veel mensen nog steeds sceptisch over waren, maar ik zag dat de infrastructuur van finance fundamenteel aan het verschuiven was.
mensen beschrijven crypto vaak als het "wilde westen." merkte je dat je je institutionele werkwijzen moest afleren, of waren ze juist de sleutel tot jouw succes?
Het is eigenlijk het tegenovergestelde. Je hebt die werkwijzen harder nodig dan ooit. In deze sector moet je vaak de "volwassene in de kamer" zijn. Als je een achtergrond hebt in bankieren uit het 2008-tijdperk of post-Brexit-controles, breng je een discipline mee die startups hard nodig hebben.
Neem stable coins, bijvoorbeeld. Voor de gemiddelde gebruiker lijken ze gewoon op digitale dollars. Maar als CFO moet ik er een institutioneel risicokader op toepassen. Ik moet de aflossingsmechanismen, de kwaliteit van de reserves en het tegenpartijrisico beoordelen. Je kunt de oude financiële instrumenten gebruiken, maar de toepassing moet veel robuuster zijn omdat de vangnetten niet hetzelfde zijn als in het traditionele bankwezen.
"Wij zijn geen kostenpost voor het bedrijf. We zijn geen afvinkvakje. De engineers bouwen de motor, maar finance bouwt het navigatiesysteem om ervoor te zorgen dat de auto niet crasht terwijl hij 200 km/u rijdt."
laten we het over de technische kant hebben. voor de controllers en accountants die dit lezen, de normen voor crypto zijn nog in ontwikkeling. hoe beheer je de boeken als de regels nog niet zijn geschreven?
De standaarden hebben zeker moeite gehad om het tempo bij te houden, maar de instrumenten zijn er als je weet waar je moet kijken. Je moet je richten op de regulerende intentie, het beperken van risico's en het presenteren van een waarheidsgetrouw beeld van het bedrijf.
- Er zijn drie standaarden waar ik sterk op leun: IFRS 15 is cruciaal voor omzetverantwoording om de verleiding van het 'front-loaden' van omzet te voorkomen, wat een veelvoorkomende valkuil is in tech-projecten.
- IAS 1 is van vitaal belang voor liquiditeitsinformatie, vooral wanneer je een mix van fiat, crypto en grondstoffen zoals goud aanhoudt.
- En IAS 2 is fascinerend voor start-ups: het stelt je in staat om infrastructuurkosten te activeren tijdens de bouwfase, wat voorkomt dat je winst-en-verliesrekening in die beginjaren enorme verliezen laat zien.
je vertelde eerder dat traditioneel treasury archaïsch aan het worden is. wat is de realiteit van geld verplaatsen op de blockchain versus het traditionele swift-systeem?
Het is het verschil tussen een brief versturen en een e-mail versturen. In het traditionele systeem duurt een grensoverschrijdende betaling 3 tot 5 dagen om te vereffenen, gaat deze door meerdere correspondentbanken en kost hij een aanzienlijke vergoeding.
Op de blockchain kan ik diezelfde waarde direct, veilig en met totale zichtbaarheid verplaatsen. Het is bijna gratis. We zien dit evolueren van een speculatief instrument naar een echte infrastructuur. Zo heeft het Ministerie van Financiën van de VAE onlangs een overheidstransactie uitgevoerd met behulp van een digitale dirham. Dat is de toekomst van treasury: directe afwikkeling zonder in te boeten aan vertrouwen.
je bent nu gevestigd in de vae. waarom koos je die regio boven londen of new york?
De VAE heeft een ongelooflijke "sandbox" voor fintech gecreëerd. In het Westen kan de relatie met toezichthouders erg formeel, afstandelijk en soms vijandig zijn. Hier noemen de toezichthouders in de ADGM of DIFC je misschien bij je voornaam.
Het gaat niet om het vermijden van regelgeving; het gaat om het hebben van een dialoog. Ze stimuleren innovatie terwijl ze nog steeds institutionele controles eisen. Die duidelijkheid stelt ons in staat om op te schalen en trekt institutioneel kapitaal aan, omdat beleggers weten dat er goed bestuur is.
ik merkte onlangs dat je een onderscheid maakte tussen fp&a (financial planning & analysis) en wat je "bp&a" noemt. wat is het verschil?
Ik denk dat "FP&A" verouderd raakt. Het vertelt je vaak alleen of je op schema ligt of niet. Dat is geschiedenis rapporteren.
BP&A—Business Performance & Analysis—verklaart waarom je niet op schema ligt en, nog belangrijker, wat je eraan moet doen. Het verschuift de financiële afdeling van een kostenplaats naar een prestatietool. We moeten niet alleen afvinkers of scorekeepers zijn. We moeten strategische partners zijn die met Operations en Marketing samenwerken om het bedrijf vooruit te helpen.
tot slot, als je een advies zou kunnen geven aan een finance director die cfo wil worden in deze nieuwe economie tegen 2030, wat zou dat dan zijn?
Het tijdperk van de "scorekeeper"-CFO is voorbij. Als je in de toekomst leiding wilt geven, kun je niet alleen de persoon zijn die "nee" zegt of de persoon die rapporteert over wat er vorige maand is gebeurd. De toekomst behoort toe aan de architecten. Wees niet bang voor de automatisering van het transactionele werk maar omarm het. Laat AI de gegevensinvoer en de reconciliatie afhandelen. Die tijdsbesparing is je grootste kans, want het stelt je in staat te doen wat we eigenlijk moesten doen, namelijk het strategisch ontwerp.
Mijn advies is om jezelf niet langer als een ondersteunende functie te zien en jezelf te gaan zien als een co-piloot. De engineers bouwen de motor, het salesteam geeft gas, maar wij zijn degenen die het dashboard en het navigatiesysteem bouwen. Wij zorgen ervoor dat de auto niet crasht terwijl hij 200 km/u rijdt.
Je moet de brug zijn, de vertaler tussen de chaotische genialiteit van innovatie en de rigide noodzaak van regelgeving. Dat is een ongelooflijk spannende plek om te zijn. Dus, gebruik je basis als een geweldige accountant en gebruik die basis vervolgens om iets veerkrachtigs op te bouwen. Tel niet alleen de waarde maar creëer ook het raamwerk dat het mogelijk maakt dat waarde bestaat. Dat is het verschil tussen een manager en een leider.
