hoe geeft u leiding aan het talent van de toekomst?

Hoe geeft u leiding aan het talent van de toekomst

12 januari 2015 - Managementmethoden en manieren van leidinggeven zijn nog heel vaak gebaseerd op industriële organisaties van lang geleden. Standaardisering van handelingen en een duidelijke hiërarchie met opdrachten en controle van bovenaf leverden toen veel op. Maar de tijden zijn veranderd. Moderne organisaties opereren in dynamische en complexe samenwerkingsverbanden en omstandigheden. Dat vraagt om autonome en goed opgeleide medewerkers die zoveel mogelijk zelfstandig reageren en ingewikkelde zaken kunnen oplossen. Die medewerkers hebben een groeiend besef van eigen verantwoordelijkheid en behoefte aan regelvrijheid. Zij willen een gelijkwaardige relatie met hun opdrachtgever van het moment.

waarden als richtsnoer

Van top-down bepalen en aansturen gaan we naar een groeiende mate van vrijheid en open samenwerking. Dat kan alleen als medewerkers weten wat de organisatie belangrijk vindt en vooral dat ze daar ook achter staan. Het gaat dan om kernwaarden van de organisatie die richting geven aan ieders handelen. Waar het om gaat is dat de kernwaarden aansluiten bij de drijfveren van medewerkers, op alle niveaus worden uitgedragen en dat klanten erop kunnen vertrouwen.

van organisatie naar zelforganisatie

Het traditionele industriële organisatiemodel, dat alles in huis had en werkte met een duidelijke hiërarchie, verdwijnt. Bedrijven werken verbonden met grotere en kleinere partners in productieketens of netwerken. Samenwerkingsverbanden zijn tijdelijk, grenzen vervagen. Nieuwe ontwikkelingsmodellen, als je nog model kunt spreken, zijn niet meer centraal georganiseerd. Sommige managementdenkers stellen dat organisaties als gevolg van de informatierevolutie plaatsmaken voor los-vaste min of meer zelforganiserende netwerken. In de visie op de ‘fuzzy firm’ van hoogleraar en ondernemer Van den Born bijvoorbeeld werken professionals zonder vaste organisatiegrenzen samen in wisselende projecten.

stimuleren en faciliteren

Leidinggeven aan autonome, professionele en mondige medewerkers, hoe doe je dat? In ieder geval gaat het niet vanzelf. Organisatiedeskundige Mathieu Weggeman heeft het niet voor niets over ‘onzichtbaar leidinggeven’. Belangrijk is dat leidinggevenden wel het ‘wat’ aangeven – de doelstellingen – maar zich zo weinig mogelijk met het ‘hoe’ bemoeien – met de uitvoering. De kunst is mensen hun werk te laten doen. Als medewerkers weten en begrijpen waar het om gaat en ze voldoende van hun eigen belang daarin terug zien, zullen ze vervolgens meestal uit zichzelf doen wat nodig is.

Mondige medewerkers verwachten van hun leidinggevende dat die:

  • helder communiceert over te verwachten resultaten;
  • een goede werksfeer bevordert;
  • stimuleert, coacht en faciliteert;
  • waar nodig opbouwende maar eerlijke kritiek geeft; en 
  • alleen ingrijpt als het niet anders kan.

Sturen op resultaat, met minder nadruk op vastgelegde regels en meer dialoog en maatwerk in afspraken en omgang: dat stelt nieuwe eisen aan direct leidinggevenden in hun persoonlijke rol. Ze moeten leren om onderscheid te durven maken. Tegelijk moeten ieders talenten in beeld blijven en mogen de onderlinge samenhang en samenwerking niet door scheve ogen beschadigd raken.

Daarnaast hebben ze vaardigheden nodig op het gebied van projectmanagement, samenstellen van teams, bevorderen van samenwerking en bijvoorbeeld in het omgaan met verschillen in inzicht en met belangentegenstellingen. Coachen en stimuleren van ontwikkeling zijn van groot belang, net als een transparante, resultaatgerichte en motiverende houding. Het gaat om ‘soft skills’ die harde resultaten opleveren: inzetten van mensen op hun kwaliteiten, zodat ze output leveren voor de organisatie.